Содержание:
Введение
1. Теоретические основы кадровой стратегии компании
1.1. Сущность и содержание кадровой стратегии компании
1.2. Типология кадровых стратегий
1.3. Критерии оценки эффективности кадровой стратегии компании
2. Анализ кадровой стратегии компании на примере ПАО «М.видео»
2.1. Общий анализ компании
2.2. Стратегический анализ компании для выявления оптимальной кадровой стратегии
2.3. Оценка кадровой стратегии компании
Введение
Кадровая стратегия компании играет важнейшую роль для любого предприятия, которое стремится к эффективному функционированию и развитию не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе.
Управление кадрами и кадровая политика компании находятся в тесной взаимосвязи с разработкой стратегии организации и принятии стратегических решений. При эффективной кадровой политики компания сможет добиваться своих целей при минимизированных затратах как человеческих, так и материальных ресурсов, а также обеспечивать эффективную координацию разработки и реализации стратегических планов предприятия.
Развитие кадровой политики организации непосредственно влияет на ключевые факторы успеха компании в отрасли, и соответственно на конкурентоспособность предприятия. Грамотная кадровая политика позволяет незамедлительно реагировать на любые изменения на макроуровне или микроуровне в настоящем, а также иметь рациональную и реализуемую стратегию на будущее. Соответственно именно грамотное руководство кадрами, главным ресурсом любой компании, является главной задачей любого менеджера.
Правильно разработанная кадровая политика компании создает оптимальное взаимодействия между сотрудником и компанией, а также позволяет добиться максимальной производительности кадров и максимальной реализуемости поставленных задач. Разработка эффективной кадровой стратегии, готовой к корректировкам и любым изменениям, является ключевым фактором успеха компании практически в любой отрасли.
Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед менеджерами в современных экономических условиях возрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Кадровая политика организации открывает огромные возможности перед руководителями как в конкурентной борьбе, так и в общем повышении умений и навыков персонала.
В данной работе будут выявлены основные теоретические аспекты, критерии оценки и характеристики кадровой стратегии предприятия, а также будут рассмотрены различные методы разработки и реализации кадровой политики организации. В качестве объекта исследования данной тематики была выбрана компания ПАО «М.видео».
1. Основные понятия кадровой стратегии организации.
1.1 Теоретически аспекты и основы кадровой стратегии организации
Итак, начнем с определения кадровой стратегии организации. Кадровая стратегия- это созданное менеджментом компании основной, эффективный и целенаправленный ряд действий, разработанные для достижения целей по созданию высококвалифицированного, ответственного и сплоченного персонала в долгосрочном периоде. Именно стратегический подход ведения кадровой политики компании позволяет справляться с наступившими в новый период проблемами организации персонала, которые характеризуются повышенным вниманием к личностным качествам работника и поиском индивидуальных, экономических и социальных стимулах с целью максимального сближения организационных интересов с интересами сотрудника. (18. С76) Это может быть выражено в виде классифицированного набора главных принципов и указаний при работе с кадрами, которые основываются на типах стратегии организации и ее кадровую политику.
Четкая взаимосвязь системы управления персоналом и стратегией организации обеспечивает эффективное и успешное функционирование организации, что обуславливает достижение поставленных перед компанией целей при минимизации затрат как материальных, так и человеческих ресурсов, и развитие компании в долгосрочной перспективе.
В отличие от многолетнего опыта зарубежных компаний по разработке и применению кадровой стратегии организации, в России стратегическое планирование работы с персоналом только зарождается, и поэтому данная область планирования весьма актуальна для современных российских организаций.
Старобинский Э. Е. определяет кадровую стратегию организации следующими факторами:
1) Тип стратегии организации;
2) Среда функционирования организации (внутренняя и внешняя);
3) Компетенция сотрудников;
4) Уровень планирования;
5) Позиция кадровой политики (закрытая или открытая).
В сущности, основной целью кадровой стратегии организации является координация процесса создания и реализации стратегических планов как структурных подразделений организации, так и системы управления персоналом.
Основными задачами при выполнении стратегии являются:
o Согласование приоритетности административных задач;
o Общее соотношение процессов внутри организации и выбранной кадровой стратегии организации;
o Выбор стиля руководства, соответствующий согласованной кадровой стратегии организации.
Любой кадровой стратегии компании присуще следующие черты:
 Долгосрочная перспектива;
 Общая и продолжительная связь со стратегией организации.
Среди инструментов по реализации кадровой стратегии можно выделить: кадровое планирование, планы по развитию персонала (включая повышение квалификации и служебное продвижение), разрешение социальных проблем, мотивация сотрудников и их вознаграждение.
Кадровое планирование- прогнозирование места, времени, количества, уровня квалификации и цены работников, которые будут необходимы организации в будущем.
Обычно реализацию кадровой стратегии разделяют на 2 этапа:
I. Внедрение стратегии, которое можно разделить на следующие этапы:
1) Создание плана внедрения кадровой стратегии;
2) Создание стратегических планов подразделений системы управления персоналом;
3) Организация начальных мероприятий по внедрению стратегии.
Информирование работников об основных аспектах принятой стратегии также является очень важным этапом внедрения кадровой стратегии, который можно достичь путем проведения семинаров, конференций и тренингов руководством фирмы.
Основными факторами влияния на процесс внедрения стратегии являются:
1) Наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;
2) Качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
3) Взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
4) Качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
5) Наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
6) Качество и совместимость с организационной культурой;
7) Качество и состав применяемых методов управления персоналом.
II. Стратегический контроль, главной целью которого является определение соответствия или несоответствия реализуемой стратегии относительно внешней и внутренней среды компании, согласование направление изменений и возможности альтернатив.
Главными факторами формирования и реализации процесса стратегического контроля являются:
1) Присутствие качественных механизмов координации;
2) Непосредственно процесс внедрения системы по реализации стратегии;
3) Системы стратегических целей и задач, стратегического руководства кадрами, промежуточных критериев.
Крайне важным аспектом эффективной кадровой стратегии в компании является правильный и качественный подбор персонала компании на основание определенных «компетенций», которая является совокупностью навыков, умений, возможностей, ценностей и нормой поведения работника, основанных непосредственно самой организацией. Каждой компании желательно иметь четко сформулированный список необходимых компетенций и иметь четкий портрет идеального сотрудника, на основании которого они смогут нанимать максимально подходящие и эффективные кадры. Поиск необходимых кадров на основании установленных компетенций может осуществлять через внутренние источники, то есть поиск необходимого персонала непосредственно в самой организации, и внешние источники, то есть искать сотрудников для компании через внешние ресурсы, такие как СМИ, интернет, кадровые агентства и прочее.
Зачастую рынок подвергается изменениям по тем или иным причинам, и эти изменения могут понести за собой серьезные проблемы, так как разработанная компанией кадровая стратегия организации может быть не готова к переменам. Поэтому одним из наиболее показательных факторов эффективной стратегии является не только ее четкость, но и ее практичность, то есть возможность переносить коррективы и изменения как внешней, так внутренней среды. Если же кадровая стратегия организации была разработана грамотно, то она будет способна органично соединять в себя как настоящее, так и будущее компании.
1.2. Типология кадровых стратегий
В основном в теории выделяют четыре основные концепции работы с персоналом на предприятии:
1) Кадровая стратегия в зависимости от общей стратегии организации- при таком подходе кадровая стратегия является средством для достижения целей самой организации, а точнее непосредственного подразделения работы сотрудника.
Такой метод предполагает вариацию подходов к управлению персоналом в зависимости от требований руководителей подразделений организации и необходимость незамедлительной адаптации методов работы с персоналом к изменениям.
2) Общая кадровая стратегия в зависимости от кадровой стратегии организации- ограничивает возможные направления ведения бизнеса навыками и потенциалом имеющегося персонала, однако созданные стратегические планы строятся на имеющихся кадрах, и являются более осуществимыми чем планы, предполагающие привлечение внешних источников.
3) Взаимозависимость стратегии работы с персоналом и общей стратегии организации- в наши дни в основном распространены теория «лучших практик» Джеффри Пфеффера, базирующаяся на этой концепции.
Она предполагает семь методов, предоставляющих взаимосвязь кадровой и общей стратегии:
a. Гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
b. Четкий и рациональный отбор персонала;
c. Командная работа;
d. Взаимозависимость между оплатой труда и результатами работы;
e. Акцент на систему тренингов как главный способ развития персонала;
f. Небольшие различия в статусе;
4) Интенсивность предоставления информации коллективу. Определение кадровой стратегии интерактивным способом- также известны по введенному Генри Минцбергом термину «стратегии зонтика». По сути, подобная концепция предполагает ограничение зоны деятельности кадров компании предпринимательской стратегией, в которой также развивается и кадровая политика компании. Данная концепция имеет целый ряд преимуществ:
a. Мероприятия в сфере кадров точно соотносятся с планами компании;
b. Своевременное информирование сотрудников компании о касающихся их мероприятиях и об основных кадровых решениях;
c. Идеи по поводу совершенствования и/или изменению кадровой стратегии компании могут выдвигаться любыми отделами компании;
d. Сотрудники компании расцениваются как главный ресурс компании.
Помимо представленных выше концепций, также существуют и другие разновидности кадровых стратегий, которые можно разделить на 2 группы:
1) Стратегии развития- основываются на конкурентных преимуществах и на потенциале самой фирмы. В данной группе выделяют 4 основные стратегии:
a. Стратегия роста- главной задачей является привлечение персонала с высоким уровнем квалификаций амбициями. Зачастую вопрос об удержании кадров не стоит в приоритете при данном виде кадровой политики, так как она может еще формироваться. Крайне важно при данной стратегии создать надлежащую систему оплаты труда, разработать эффективные методы мотивации персонала, сформировать благоприятные физиологические и морально-психологические условия внутри компании дабы способствовать продуктивной и креативной работе всех сотрудников, а также обеспечить возможности служебного роста и повышения квалификации;
b. Стратегия умеренного роста- особенно актуально для компаний со стабильным положением на рынке и уже сформированной кадровой политикой. Компании, пользующиеся данной разновидностью стратегий, как правило делают акцент не столько на поиск и привлечение новых кадров, сколько непосредственно на закрепление и удержание уже имеющегося персонала, а также на улучшение самой политики кадров, в частности их внутренние перемещения;
c. Стратегия сокращения- в основном является следствием сокращения объемов работ компании при сокращении инвестиций. Может также быть актуальна при перестроении деятельности и/или структуры организации. Так или иначе стратегия рассматривается в кризисные для компании моменты. Последствиями данной стратегии являются массовые увольнения персонала с целью сокращения затрат и сохранение наиболее ценных кадров, отвечающих требованиям будущего направления самой компании;
d. Стратегия сочетания- по сути является сочетанием упомянутых выше стратегий. Так как стратегии выше представляют собой слишком категоричную интерпретацию действий руководства, не одна из них вы чистом виде не используется. Руководители организаций сочетают различные стратегии основываясь на постоянно меняющемся положении компании на рынке, и в вопросах управления персоналом действуют различными методами для получения наилучших результатов.
2) Стратегии функционирования- построены относительно положением и поведением компании на рынке. В этой группе есть 3 основные стратегии:
a. Стратегия при лидерстве в низких издержках- при такой стратегии массово привлекается персонал средней квалификации, она инвестиции в научные и творческие кадры сокращаются в следствии их ненадобности;
b. Стратегия дифференциации- сутью данной стратегии является концентрация компанией всего своего потенциала на нескольких наиболее перспективных и выгодных для организации направлениях, в которых она хочет достичь лидерства.
Тут акцент идет непосредственно на привлечение максимально квалифицированного персонала узкой специальности в научных и творческих сферах;
c. Стратегия фокусирования- применение одной из двух указанных выше стратегий, но только на определенном сегменте рынка.
Для грамотного выбора кадровой стратегии руководителю требуется учитывать множество аспектов, такие как: характеристика и специфика компании, ее организационная культура и ее стадия ее жизненного цикла.
1.3. Критерии оценки эффективности кадровой стратегии компании
Оценка кадровой стратегии компании состоит из нескольких этапов:
I. Постановка стратегических целей компании и разработка структуры целей компании (можно воспользоваться методикой «Паттерн»);
II. Определение базовых компетенций предприятия, оценка внутренних ресурсов и потенциала компании;
III. Проведение стратегического исследования внешней среды организации, определение возможностей и угроз и определения ключевых факторов успеха в отрасли;
IV. Разработка стратегического плана по использованию возможностей и противостоянию угрозам в детальном виде;
V. Оценивание стратегии для выявления ее выполнимости и эффективности.
Конечно же при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.
Кадровая стратегия может считаться эффективной лишь при эффективном выполнении общей стратегии и при достижении поставленных целей в краткосрочном периоде.
Более подробное рассмотрение критериев оценки будет представлено на следующей странице, однако сейчас хотелось бы упомянуть, что критерии оценки кадровой стратегии можно обобщенно объединить в 2 основные группы:
1) Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.
2) Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Критерии оценки кадровой стратегии организации с их влиянием на организацию:
Таблица 1
Критерии оценки Влияние
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей;
Непротиворечивость целей и путей их достижения;
Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы;
Удобство использования в практике управления персоналом;
Соответствие трудовому кодексу РФ Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы
Трудовые показатели работников;
Успех компании;
Соответствие трудовому законодательству;
Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством;
Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов;
Приверженность работников своей организации Оценка основных элементов организационной культуры
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств;
Состояние трудовой и исполнительской дисциплины;
Успех компании;
Трудовые показатели Оценка качества работы по управлению персоналом
2. Анализ кадровой стратегии компании на примере ПАО «М.видео»
2.1 Общая характеристика ПАО «М. видео»
В качестве объекта исследования курсовой работы было выбрано публичное акционерное общество «М.видео». Компания является крупнейшей розничной сетью по объемам продаж электроники и бытовой техники в России.
По состоянию на начало 2016 г. розничная сеть включает 378 магазинов в 161 городах Российской Федерации. Торговая площадь магазинов «М.видео» составляет 628 тыс. м кв., общая площадь – 845 тыс. м. кв. Компания предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров.
Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв. м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.
Компания основана в 1993 году Александром Тынкованом, его братом Михаилом Тынкованом и Павлом Бреевым, когда был открыт первый магазин «Мир Видео» в Москве, на улице Маросейка. В течение 90-х сеть работала только в Москве. Краткая история развития компании представлена в таблице 2.
Таблица 2
История развития ПАО «М.видео»
Год Основные этапы развития
1993 Создание компании и открытие первого магазина
1996 – 2001 Разработка рекламной программы и программы лояльности покупателей. Была запущена программа профессионального обучения для сотрудников компании. Открылся первый Интернет-магазин www.mvideo.ru.
2002 – 2005 В целях повышения прозрачности и повышения эффективности операций началась реструктуризация Группы компаний «М.видео». В частности, была внедрена новая система управления розничными продажами, основанная на функциональной управленческой структуре, что позволило передать административные функции из магазинов в региональные офисы и тем самым убрать дублирование функций и пересечение зон ответственности.
2006 Было открыто 28 новых магазинов, в том числе в 11 новых городах. «М.видео» продолжила работу по развитию корпоративной информационной системы и перевела свои системы управления финансами, персоналом и управленческой информации на платформу SAP.
2007 Завершена реструктуризация Группы «М.видео» и создана новая управляющая компания, а операционная деятельность Группы была консолидирована в шести дочерних компаниях. В ноябре 2007 года «М.видео» первой среди российских продавцов электроники и бытовой техники провела IPO на ведущих российских биржах РТС и ММВБ. Российские и международные инвесторы стали владельцами около 30% акций компании.
2008 По итогам 2008 года розничная сеть насчитывала 157 магазинов в 64 городах России; гипермаркеты «М.видео» впервые открылись в 16 российских городах. Компания стала самой быстрорастущей сетью по продаже электроники и бытовой техники в России. В 2008 году компания «М.видео» получила престижную отраслевую премию «SalesBusinessAward» в номинации «Электроника и бытовая техника».
2009 В 2009 году сеть «М.видео» стала единственным розничным продавцом бытовой техники и электроники (БТиЭ) национального масштаба, продемонстрировавшим позитивную динамику основных показателей и рост продаж.
2010 В 2010 году сеть «М.видео» стала крупнейшим оператором розничной торговли в секторе БТиЭ в России по объемам выручки, продемонстрировав самый высокий рост продаж среди всех федеральных сетей.
Миссия компании — быть лучшим местом для встречи людей и электроники. Ценности компании:
1. Честность – выполнять обещания и поступать справедливо;
2. Взаимоуважение – уважать точку зрения друг друга и отмечать достижения;
3. Открытость к переменам – видеть в изменениях возможность для развития и успеха;
4. Неравнодушие – «Нам не все равно!».
Стратегия «М.видео» – повысить акционерную стоимость Компании путем увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить рыночную долю Компании в России, завоевать ведущее положение в розничной торговле в городах, где Компания осуществляет свою деятельность, за счет использования основных конкурентных преимуществ бренда «М.видео».
Для реализации стратегии, компания ставит перед собой две основные цели:
1. Увеличение доли рынка путем роста продаж и повышения качества сервиса для покупателей;
2. Достижение целевых экономических показателей эффективности.
Организационная структура компании – линейно-функциональная. Управляющая компания ПАО «М.видео» – ООО «М.видео Менеджмент».
Основные показатели деятельности компании за последние 2 года представлены в таблице 3.
Таблица 3
Показатели деятельности компании
Показатель 2014 год 2015 год Изменения
Выручка, млн.руб. 172 712 161 691 -11 021
Себестоимость продукции, млн. руб. 126 544 122 782 -3 762
Валовая прибыль, млн. руб. 46 168 38 909 -7 259
Чистая прибыль, млн. руб. 8 174 4 547 -3 627
Рентабельность продаж, % 4,73 2,81 -1,92
Доля рынка, % 14,9 16,09 +1,19
Фактическое число ассортиментных групп продукции 9 9 0
Стоимость активов, млн. руб. 91 518 87 607 -3 911
Стоимость ОПФ, млн. руб. 9 935 8 890 -1 045
Фонд оплаты труда, млн. руб. 11 048 10 089 -959
Среднесписочная численность работников, чел. 16 855 17 421 +566
Текучесть персонала, % 31 29,5 -1,5
Анализируя основные показатели деятельности компании, можно увидеть снижение выручки, чистой прибыли и рентабельности продаж в 2015 году. Это связано с падением роста продаж, вызванного снижением реальных доходов населения. Тем не менее, компании удалось закрепить свою позицию на рынке, увеличив долю рынка на 1,19%. Кроме этого, «М.видео» удалось увеличить среднесписочную численность персонала на 566 человек, что связано с открытием 20 новых магазинов и снижением текучести персонала на 1,5%. Фонд оплаты труда, а также стоимость активов в 2015 году снизились по сравнению с 2014 годом.
По данным таблицы 2 была проведена балльная оценка эффективности системы управления. Результаты анализа представлены в таблице 4.
Наименование показателя Базисное значение Фактическое значение Процент выполнения Функция стимулирования Скорректированный показатель Весовой коэффициент Частный показатель эффективности, балл
Валовая прибыль млн. руб. 46 168 38 909 84,28 % Y=x 84,28 0,08 6,74
Объем продаж, млн. руб. 172 712 161 691 93,62 % Y=x 93,62 0,1 9,36
Рентабельность продаж 4,73 % 2,81 % 59,41 % Y=x 59,41 0,13 7,72
Доля рынка 14,9 % 16,09 % 107,99 % Y=x 107,99 0,2 21,60
Стоимость активов 91 518 87 607 89,17 % Y=x 89,17 0,06 5,35
Число товарных групп 9 9 100 % Y=x 100 0,08 8,00
Среднегодовая заработная плата 1 работника, руб. 655 473 579 128 88,35 % Y=x 88,35 0,05 4,42
Текучесть персонала 31% 29,5% 95,16 % Y=200-x 104,84 0,07 7,34
ОПФ, руб. 9 935 8 890 89,48 % Y=x 89,48 0,06 5,37
Численность рабочих 16 855 17 421 103,36 % Y=x 103,36 0,05 5,17
Темп роста заработной платы 111,75% 88,35% 79,06 % Y=x 79,06 0,03 2,37
Капитал 14 348 13 995 97,54% Y=x 97,54 0,03 2,93
Краткосрочные обязательства 57 428 58 162 101,27% Y=200-x 98,73 0,06 5,92
Итого: 1 92,29
Балльная методика оценки эффективности системы управления Таблица 4
Общий показатель эффективности равен 92,29, что говорит о низкой эффективности системы управления. Это является следствием замедления темпов роста развития отрасли и общего неблагоприятного экономического состояния страны. Таким образом, снижение реальных доходов населения негативно повлияло на важнейшие показатели оценки, такие как валовая прибыль, объем продаж, рентабельность продаж. Несмотря на это, компании удалось увеличить долю рынка, что говорит об успешной реализации стратегии роста.
2.2. Стратегический анализ компании и среды ее функционирования
Для стратегического анализа ПАО «М.видео» были использованы разные методики. Для оценки факторов макроокружения был проведен PEST – анализ, который представлен в таблице 4.
Таблица 4
Качественный PEST – анализ «М.видео»
Группа PEST-факторов Факторы
Политические 1. Изменения в законодательстве;
2. Ограничения на импорт товаров европейских производителей;
3. Повышение таможенных пошлин.
Экономические 1. Падение курса рубля;
2. Ужесточение кредитной политики страны;
3. Высокий уровень инфляции;
4. Уход с рынка более мелких розничных продавцов.
Социально-демографические 1. Развитие позитивного отношения к кредитованию у населения;
2. Снижение уровня располагаемых доходов населения;
3. Изменения в уровне жизни населения.
Технологические 1. Рост компьютеризации бизнес-процессов компании;
2. Развитие технологий Интернет-торговли;
3. Снижение уровня инновационных открытий в сфере «ритейла».
Данные факторы были разделены на группы, представляющие угрозы и возможности для организации. После деления было построено EFAS-резюме, результаты которого представлены в таблице 5.
Таблица 5
EFAS-резюме
Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
Возможности
Э4: Уход с рынка более мелких розничных продавцов 0,1 4 0,4
Д1: Развитие позитивного отношения к кредитованию у населения 0,04 2 0,08
Т1: Рост компьютеризации бизнес-процессов компании 0,1 5 0,5
Т2:Развитие технологий Интернет-торговли 0,12 5 0,6
Угрозы
П1: Изменение в законодательстве (ужесточение) 0,08 4 0,32
П2: Количественные и качественные ограничения на импорт товаров европейских производителей 0,1 5 0,5
П4: Повышение таможенных пошлин 0,08 5 0,4
Э1: Падение курса рубля 0,08 5 0,4
Э2: Ужесточение кредитной политики страны 0,06 4 0,24
Э3: Инфляция 0,06 4 0,24
Д2: Снижение уровня располагаемых доходов населения 0,11 4 0,44
Д3: Изменения в уровне жизни (рост количества бытовых электроприборов) 0,02 3 0,06
Т3: Снижение уровня инновационных открытий в сфере «ритейла» 0,05 3 0,15
Суммарная оценка 1 4,33
EFAS-резюме показало, что главные возможности компании – развитие собственного интернет-магазина и капитальные вложения в ИКТ с целью компьютеризации технологий. Главными угрозами для компании являются возможные ограничения на импорт товаров европейского производства и снижения уровня располагаемых доходов населения. В этом случае компании следует более тщательно подбирать поставщиков, а также разрабатывать ценовую политику, привлекательную для населения.
Следующим шагом, в рамках стратегического анализа компании «М.видео», был проведен отраслевой анализ. Результаты были объединены в таблицу 6.
Таблица 6
Анализ отрасли
Специфика отрасли Сетевой ритейл – одна из развивающихся в России отраслей. По показателям обеспеченности торговыми площадями на душу населения Россия, особенно региональные города, все еще отстает от стран Европы. Возможен как экстенсивный вариант развития (за счет освоения новых территорий), так и – интенсивный (за счет улучшения качества обслуживания, предложения новых сервисов, форматов, программ лояльности).
Стадия жизненного цикла отрасли Отрасль сетевого ритейла находится на этапе замедленного роста. Отрасль характеризуется укреплением рынка, который все же продолжает расти, также наблюдается потенциал роста рынка.
Емкость рынка Емкость непродовольственного ритейла по состоянию на конец 2014 года составляет 13,97 трлн. руб., а на конец 2015 года 14,11 трлн. руб. Емкость рынка бытовой техники и электроники (БТиЭ) оценивается примерно в 1,3 трлн. руб. на 2015 год.
Индекс HHI Индекс Херфиндаля – Хиршмана равен 1713, что говорит о том, что рынок БТиЭ в России является умеренноконцентрированным.
Барьеры входа 1. Высокие инвестиции на открытие магазина и закупку товара;
2. Трудности с выбором выгодного территориального расположения.
Барьеры выхода 3. Высокие затраты, связанные с выплатами работникам;
4. Высокие затраты, связанные с ликвидацией торговых точек (демонтаж оборудования, вывесок и улучшений на арендуемом пространстве).
Опытная кривая В данной отрасли опытная кривая не действует.
Основные игроки «MediaMarkt», «Техносила», «Эльдорадо», «DNS».
Основные виды налогов Налог на прибыль, налог на добавленную стоимость, налог на имущество.
Для отрасли были определены ключевые факторы успеха. КФУ была дана количественная оценка по сравнению с главными конкурентами. В качестве основных конкурентов компании «М.видео» можно выделить розничные сети «Эльдорадо» и «MediaMarkt», так как по доле рынка они занимают 2-ое и 3-е место соответственно. Результаты оценки представлены в таблице 7.
Таблица 7
Количественная оценка ключевых факторов успеха отрасли
КФУ М.видео Конкуренты Вес
Эльдорадо MediaMarkt
Имидж компании 5 3 4 0,1
Продолжение таблицы 7
Широта ассортимента 5 5 5 0,15
Качество товара 4 3 4 0,2
Широкая география распространения сети 5 5 2 0,15
Качество обслуживания 3 3 3 0,1
Ценовая политика 5 4 4 0,2
Широта предлагаемых услуг 5 4 4 0,1
Суммарная взвешенная оценка 4,6 3,9 3,75 1
Анализ ключевых факторов отрасли выявил, что «М.видео» реализует КФУ лучше, чем свои основные конкуренты «Эльдорадо» и «MediaMarkt» и это помогает ей оставаться лидером в отрасли. Наиболее слабая позиция компании – качество обслуживания. В целом, отрасль является привлекательной для компании «М.видео», так как есть потенциалы для роста, особенно для компании с наибольшей рыночной долей.
Следующим шагом был составлен анализ покупателей. Профиль покупателя представлен в таблице 8.
Таблица 8
Профиль покупателей «М.видео»
Географическое положение Россия
Демографические характеристики Возраст, образование и сфера деятельности варьируются в зависимости от сегмента продукции. Наиболее обслуживаемый возраст покупателей – 27-54 года, так как они могут позволить себе как дешевую продукцию, так и дорогую.
Социально-психологические характеристики 1. Положение в обществе: варьируется от среднего до высокого класса в зависимости от ценового сегмента продукции;
2. Стиль поведения: рациональное принятие решения о покупке;
3. Вкусы: предпочтения, в основном, отдаются известным и проверенным брендам, чем новым;
Продолжение таблицы 8
4. Привычки: многие покупатели активно следят за выходом различных новинок в мире электроники и довольно часто обновляют ранее купленные устройства на более новые.
Отношение покупателя к продукту Покупатель электроники и бытовой техники предпочитает оценить, как плюсы, так и минусы продукции, а также рассматривает альтернативные варианты перед совершением покупки. Покупатель чувствителен к цене товара. Как правило, покупки совершаются для собственного использования, но также распространены покупки в подарок.
В рамках анализа покупателей компании, было проведено исследование удовлетворенности услугами и продукцией розничной сети. Группе потребителей была предоставлена возможность оценить важность и удовлетворенность качеством товара, ценой, качеством обслуживания, а также предлагаемой рассрочкой. По результатам исследования была построена матрица «удовлетворенность/важность», которую можно увидеть на диаграмме 1.
Диаграмма 1
Матрица удовлетворенность/важность
Важность
Удовлетворенность
Названия оцениваемых параметров на матрице:
1. Цена товара;
2. Качество обслуживания;
3. Качество товара;
4. Рассрочка.
Анализируя данные диаграммы 1, можно сделать вывод о том, что потребители считают самыми важными цену и качество товара, при этом данные показатели имеют высокую удовлетворенность. Качество обслуживания также высоко ценятся среди потребителей, но удовлетворенность данным параметром низкая. Компании стоит проработать стратегию по улучшению обслуживания. Рассрочка для потребителей не является сильно важным параметром, но, тем не менее, пользователи данной услуги остались ей довольны.
В данной курсовой работе были проанализированы главные конкуренты компании «М.видео». Результаты сравнения представлены в таблице 9.
Таблица 9
Анализ конкурентного облика организации
Рассматриваемый аспект «М.видео» «MediaMarkt» «Эльдорадо»
Ассортимент Товарный ассортимент магазинов «М.видео» превышает 20000 наименований бытовой и компьютерной технике, средств сотовой связи, а также комплектующих и сопутствующих товаров Товарный ассортимент магазинов «MediaMarkt» превышает 25000 наименований бытовой и компьютерной технике, средств сотовой связи, а также комплектующих и сопутствующих товаров Товарный ассортимент магазинов «Эльдорадо» превышает 25000 наименований бытовой и компьютерной технике, средств сотовой связи, а также комплектующих и сопутствующих товаров
Продолжение таблицы 9
Характеристики продукции Ассортимент компании – это высококачественные товары всех категорий Ассортимент компании – это высококачественные товары всех категорий Ассортимент компании – это высококачественные товары крупной бытовой электроники и менее качественные товары группы аксессуары и мелкая бытовая техника
Ширина распространения сети Более 378 магазинах работают в 161 магазине России Более 65 магазинов работают в 27 городах России. Более 800 пунктов выдачи в 117 городах. Более 600 магазинов работают в 200 городах страны
Спектр предлагаемых услуг «Цифровой помощник», обслуживание и ремонт, доставка, кредитование, установка и настройка, «Быстро сервис», утилизация, резервирование и доставка товара «PickUp» Ремонт, утилизация, установка и настройка, программы страхования и расширенной гарантии Установка и настройка, страховка, доставка, утилизация, гарантийный ремонт
Имидж и репутация Высокий имидж и репутация («Лучший магазин бытовой техники и электроники в России») Высокий имидж за территорией РФ («немецкая сеть по продаже электроники и бытовой техники №1 в Европе») Невысокая репутация и имидж из-за некачественного товара и претензий налоговых органов к менеджменту компании в 2008 году
Ценовая политика Гарантия лучшей цены Компания не готова снижать цены Гарантия лучшей цены
Социальная ответственность Благотворительный фонд «Красивые дети в красивом мире», экологические проекты Экологические проекты Корпоративное волонтерство, помощь детям – инвалидам
Рассматривая всех конкурентов компании на рынке бытовой техники и электроники, была построена позиционная карта конкурентов. Основными показателями были выбраны важнейшие финансовые индикаторы: рентабельность продаж и выручка. Результаты представлены на диаграмме 2.
Диаграмма 2
Позиционная карта конкурентов
Позиционная карта показывает, что компании «Эльдорадо» и «MediaMarkt» можно объединить в одну стратегическую группу, так как на стратегической карте конкурентов они ближе всех располагаются «М.видео». Тем не менее, ПАО «М.видео» далеко впереди по выручке, а ее рыночная доля превышает суммарную долю вышеперечисленных компаний, что позволяет занимать уверенное положение на рынке.
Для портфельного анализа компании была использована матрица BCG. Все товара были разделены на группы, начиная от крупной бытовой техники до аксессуаров. Результаты представлены в диаграмме 3.
Диаграмма 3
Матрица BCG
Анализируя матрицу BCG, можно сказать, что портфель компании не является сбалансированным. Все группы товаров относятся к группе «дойные коровы» за исключением группы товаров, которые нельзя однозначно определить в конкретную категорию (non-allocalable items). Компании следует нарастить категории товаров-звезд. «М.видео» необходимо вывести на рынок новые виды продуктов, либо простимулировать спрос на уже существующие товары.
Для оценки стратегического потенциала компании были нарисованы роза «ОТУ-ТТУ» и «Квадрат потенциала предприятия». Результаты представлены в диаграммах 4 и 5 соответственно.
Диаграмма 4
Роза организационно-технологического уровня ПАО «М.видео»

Рассматривая розу «ОТУ-ТТУ», можно сказать, что организационно – технический уровень предприятия находится на среднем уровне. Главной проблемой компании является низкий уровень сервиса и обслуживания продукции. Компании следует тщательнее отбирать персонал в магазины, а также работать над созданием эффективной системы обучения сотрудников розницы.
Для построения квадрата потенциала предприятия были определены 3 стратегические альтернативы развития «М.видео»: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия сокращения расходов. Данные альтернативы были оценены по показателям различных групп: показатели потенциала роста, конкурентного потенциала, экономического потенциала и финансового потенциала.
Диаграмма 5
Квадрат потенциала предприятия

Наибольшую площадь фигуры имеет стратегия усиления позиции на рынке. С точки зрения финансовой стратегии, наиболее привлекательной альтернативой является стратегия сокращения расходов, но, с точки зрения потенциала роста и конкурентного потенциала, она не оптимальна. Таким образом, «М.видео» следует реализовывать стратегию усиления позиции на рынке, что компания и делает в настоящее время.
Для организации был проведен SWOT-анализ, по результатам которого были построены корреляционная матрица, матрица ранжирования проблем и матрица «проблемное поле» (Приложение 1, 2 и 3 соответственно). Матрица «деловой экран» представлена в таблице 10.
Таблица 10
Матрица «деловой экран»
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
1. Высокий имидж компании
2. Хорошо организованная стратегия компании
3. Грамотно выстроенная маркетинговая и ценовая политика
4. Широкий уровень распространения сети
5. Широкий ассортимент товаров 1. Низкая квалификация работников розницы
2. Низкая инновационная активность
3. Высокая текучесть кадров в рознице
4. Оказание низкомаржинальных услуг
5. Низкий уровень коммуникации между менеджментом и работниками
Возможности (O) Угрозы (T)
1. Уход с рынка более мелких ритейлеров
2. Разработка новых ПО для клиентского обслуживания
3. Рост онлайн продаж
4. Оздоровление кредитной системы страны
5. Выбор клиентами наиболее надежных ритейл – сетей для покупок 1. Снижение реальных доходов населения
2. Падение курса рубля
3. Появление новых конкурентов
4. Повышение таможенных пошлин на ввоз товара
5. Насыщение рынка бытовой техники и электроники
Проанализировав корреляционную матрицу и «проблемное поле компании», в качестве основных направлений действий было выявлено развитие рекламной программы для стимулирования продаж и совершенствование интернет-магазина. Данные действия помогут компании укрепить свою позицию на рынке бытовой техники и электроники.
По итогам стратегического анализа «М.видео», организации следует придерживаться стратегии усиления позиции на рынке. Возможна реализация стратегии диверсифицированного роста, путем создания новых услуг. Наибольший эффект компания сможет получить, комбинируя обе стратеги